La Lucha del CEO | Vista Desde la Cima
“En 2007, mientras dirigía The Huffington Post, colapsé por estrés, agotamiento y falta de sueño, rompiéndome el pómulo contra mi escritorio al caer.”¹
Arianna Huffington se ha convertido desde entonces en una firme defensora del sueño, el bienestar y la salud mental en el liderazgo. Pero instar a CEOs exhaustos a dormir más, hacer ejercicio o ir a terapia solo pone más presión sobre sus hombros. Es hora de diagnosticar el problema, examinar cómo se contrata a los CEOs y la infraestructura que los rodea.
En esta serie, los Socios Senior de Amrop se basan en sus profundas conversaciones con juntas directivas, comités de nombramientos y con los líderes solitarios en la cima de la montaña corporativa. El malestar de los CEOs está en aumento. Siga leyendo para obtener una visión interna de los sistemas meteorológicos en la cumbre y estrategias para mantenerse resiliente y saludable. En la Parte 1, examinamos el entorno operativo del CEO.
El rol del CEO es ahora casi imposiblemente exigente. Largas horas, estrés continuo, ambigüedad y riesgo en un entorno turbulento. Responsabilidad por el rendimiento de la empresa, la cultura, el bienestar de los empleados y las demandas de accionistas y partes interesadas. Bajo el foco las 24 horas del día, los 7 días de la semana. La salud de los altos ejecutivos está en juego. Afecta a las organizaciones, la economía, la sociedad e incluso al planeta.²
En la primera mitad de 2025, 1.028 CEOs dejaron sus puestos solo en EE. UU.; un aumento del 19% respecto al mismo período del año anterior.³ El 70% de los ejecutivos de la C-suite han dicho que están considerando seriamente renunciar por un trabajo que apoye mejor su bienestar, con un 81% priorizando su bienestar sobre el avance profesional.⁴
Las recesiones económicas acortan la permanencia de un CEO en un promedio de 1,5 años.⁵
¿Qué está debilitando a los CEOs? Un círculo vicioso
- Las presiones externas recaen sobre la firma y el CEO: El CEO debe abordar demandas persistentes de accionistas y partes interesadas, interacciones intensas e impredecibles, imperativos financieros a corto plazo,⁶ requisitos ESG fluctuantes y la ambigüedad de la IA.
- Los sistemas corporativos son complicados y desempoderan al CEO⁶: Los CEOs se enfrentan a decisiones complejas y llenas de riesgos, y a la necesidad de aprovechar recursos y conocimientos diversos. Las limitaciones de recursos y otras fuerzas de bloqueo limitan el alcance del CEO para realizar cambios.
- El CEO se ve aún más comprometido por su entorno: Las juntas pueden favorecer a líderes carismáticos y autocráticos, socavando a los CEOs democráticos/colaborativos. Una cultura agresiva, cortoplacista y competitiva provoca que los CEOs oculten sus dificultades.
- El CEO se aísla: La falta de apoyo genuino de las juntas, los equipos de la C-suite y la propia evitación de desafíos del CEO crean aislamiento. Una minoría de CEOs recurre a adicciones u otros comportamientos compulsivos.
- El rendimiento se degrada, reforzando el ciclo: El agotamiento erosiona el pensamiento estratégico, la creatividad y las relaciones del CEO, dañando la cultura y el rendimiento de la empresa. El rendimiento y la reputación de la organización se degradan, ejerciendo más presión sobre el CEO.
Los factores estresantes se están acumulando
Fredy Hausammann es Socio Director de Amrop Suiza. Hace un llamamiento al realismo. “Es un amplio campo de temas y partes interesadas. La mayoría de los CEOs tienen problemas en alguna etapa. Problemas con la plantilla, problemas de reputación, errores estratégicos: suceden todo el tiempo. Tengo muchos ejemplos de personas que luchan y se van, luchan y se quedan, o son forzadas a irse”.
Pero los poderosos vientos cruzados de hoy amenazan con desviar a las empresas —y a los líderes— de su rumbo. Muchos se han reconfigurado en torno a los imperativos ESG, realizando costosos cambios estructurales. Contra un duro contexto económico y una reacción política adversa, algunos ahora están dando un paso atrás. La coreografía es particularmente complicada para las firmas que lidian con la transición energética.
En mayo de 2025, la compañía de energías renovables Ørsted anunció la interrupción de su proyecto Hornsea 4 en el Reino Unido, destinado a ser uno de los parques eólicos marinos más grandes del mundo. Su cancelación incurriría en costos de entre 3,5 - 4,5 mil millones de DKK (469-602 millones de EUR). “El mundo entero se mueve más rápido. Ayer parece hace siglos, y mañana casi se ha ido antes de comenzar”, dice Roland Theuws, Líder Global de la práctica de
Energía e Infraestructura de Amrop.
Mientras tanto, casi 3 de cada 4 CEOs temen perder sus trabajos en dos años si la IA no satisface las expectativas. Gartner apunta que el 30% de los proyectos de IA generativa han sido abandonados a finales de 2025.⁷
Los bits y bytes virtuales tienen resultados tangibles. Muchas organizaciones aún no han resuelto completamente el trabajo híbrido post-COVID mientras se esfuerzan por equilibrar la autonomía de los empleados con el control y la vinculación cultural. “Ese entorno nublado se suma a la carga de los CEOs”, señala Sandy McKenzie, Socio Director de Amrop Reino Unido. “Estás lidiando con problemas de moral: decisiones grandes y difíciles en grandes organizaciones”.
Justo cuando las organizaciones estaban saliendo de la pandemia, surgieron nuevos problemas, agrega Fredy Hausammann. “Guerras reales y guerras comerciales, y la redirección de la estrategia post-covid”.
“Causa un agotamiento constante del ego”, dice Joseph Teperman, Socio Director de Amrop Brasil. El CHRO de una empresa de 20.000 empleados le dijo recientemente que los casos de empleados con depresión o pensamientos suicidas habían aumentado de alrededor de 10 antes del Covid, a 300 hoy. “Tenemos que examinar antropológicamente lo que causó el confinamiento”.
Los CEOs sufren de aislamiento y desgaste
Naohiro "Nakki" Furuta es CEO y Socio Director de Amrop Jomon Associates en Japón, y miembro de la Junta Global de Amrop. Está interesado en los efectos acumulativos de la presión. “Un CEO necesita tiempo para relajarse o escapar”. Un viaje de negocios al extranjero de vez en cuando proporciona un alivio temporal de oficinas, computadoras y teléfonos.
La conectividad universal ha cortado esa ruta de escape. Cuando a un CEO se le priva de tiempo libre, puede aparecer el desgaste. “Día a día, es manejable. Pero a lo largo de 6 meses o un año, se acumula y pasa un umbral que no puedes gestionar”.
Tales casos suelen pasar desapercibidos. Fredy Hausammann confirma que rara vez se etiqueta como un problema de salud del CEO. “Por lo general, es una 'crisis de la empresa: estrategia, reputación, el CEO ha perdido la confianza de la organización'. La mayoría ha estado sufriendo estrés durante algún tiempo, pero aún no ha surgido como tal. Para cuando deben renunciar, estarán física o mentalmente enfermos”.
“Su enfoque principal está en los resultados, en el EBITDA y el crecimiento, en si se mantendrán como CEOs”, dice Emilie Boullet Lacoste, Socia de Amrop NESS en Francia. Bajo asedio, los CEOs se encierran en sí mismos. “Tienen dificultad para admitir que no saben”.
¿Liderazgo de servicio o liderazgo dominante? ¿Cuál es su estilo?
¿A quién elegirá la junta para liderar una organización en tiempos impredecibles, donde el resultado final está bajo amenaza constante? En los últimos años, el enfoque se ha dirigido hacia un liderazgo holístico y democrático (participativo): colaboración, compromiso, transparencia, empoderamiento y humildad.
¿Ha terminado la era del monarca carismático? Algunas salidas de CEOs sugieren que sí. Compare las ruidosas salidas de Adam Neumann (WeWork), o Travis Kalanick de Uber, con la permanencia sostenida de Larry Page (Google/Alphabet) o Indra Nooyi (PepsiCo). Y, sin embargo, el tranquilo y orientado al consenso Parag Agrawal fue despedido como CEO de Twitter después de su adquisición por Elon Musk en 2022. ¿Dónde reside la verdad? Si consideramos el liderazgo autoritario y democrático como un espectro, el narcisismo (en sí mismo un espectro) se encuentra en un extremo.
Un equipo de investigación de Stanford exploró el narcisismo en la población de CEOs.⁸ Encontró que la gran mayoría obtiene puntuaciones altas en 'escrupulosidad' y 'apertura'. Solo alrededor de 1 de cada 10 eran 'introvertidos', 'desagradables' o 'neuróticos'. Pero incluso si la mitad obtuvo una puntuación baja en la escala de narcisismo, el 18% sí calificó, una prevalencia 3 veces mayor que la de la población general de EE. UU. (5%).
Amrop ha argumentado durante mucho tiempo que los líderes holísticos son clave para el éxito sostenible. Los mejores equilibran la inteligencia emocional, intelectual y moral de una manera ágil: combinan el consenso y la autoridad, respaldados por una toma de decisiones estructurada. Una colaboración bien diseñada saca a la luz puntos de vista contrapuestos, evitando al mismo tiempo la fragmentación y la parálisis.
Una cultura agresiva crea aún más presión
Pero, ¿aprecian realmente las juntas esta fuerza tranquila? Algún sesgo hacia el liderazgo autocrático persiste, a pesar de que el narcisismo impacta en el rendimiento del precio de las acciones.⁹ Emilie Boullet Lacoste observa: “Estas personas aterrorizan a la junta. Nadie se atreve a contradecirlos. Hay más de ellos de lo que podríamos creer”.
Una cultura agresiva ejerce aún más presión sobre el CEO decidido y democrático, a quien se puede acusar de tardar demasiado en tomar decisiones y de ser manipulado por personalidades más contundentes y maquiavélicas.¹⁰ También puede fomentar el individualismo y la construcción de imperios personales en la C-suite (este es el comportamiento por el que seré ascendido). En este entorno, un CEO con dificultades puede ser aún menos propenso a dar la alarma a la junta. “El CEO tiene una fachada que mantener”, dice Joseph Teperman.
Nakki Furuta plantea otro sesgo que influye en las juntas y los comités de nombramientos: el síndrome de "se parece a mí". Los miembros de la junta suelen ser ex-CEOs o presidentes de empresas de alto rendimiento y poseen una confianza en sí mismos considerable.
¿Favorece a un CEO que se parezca a ellos? “En los últimos 5 años, vimos estos casos en varias empresas públicas japonesas”. Entonces, ¿algunas juntas todavía se sienten atraídas por el ego y el poder? “Mucho”.
Joseph Teperman recuerda a un candidato a CEO “cortándome y hablando directamente con el presidente”. Alertó al cliente: “Algo está pasando. Elevemos la referencia”. El cliente desestimó sus preocupaciones. “Voy a correr el riesgo. Es una reestructuración”. Solo un mes después, admitió que la contratación había sido un error.
La compulsión de los grandes triunfadores por ser sobrehumanos puede venir desde adentro. “Probablemente buscamos el sufrimiento, y no podemos aceptar que podemos tomar un año sabático y no estar constantemente ‘haciendo’”, dice Joseph Teperman. “La gente se presiona demasiado”, coincide Nakki Furuta. “Hoy en día, la gente siente que no hay lugar para errores. Debemos hacer todo bien”.
Los CEOs enfrentan un escrutinio externo constante, no del todo justo
“El CEO está 24/7 con todo lo que hace: en el aeropuerto, el club o la panadería", dice Joseph Teperman. “Todo el mundo se autocensura”. Los CEOs siempre han enfrentado un escrutinio interno agudo. Pero mientras que lo que sucedía en el ascensor podría haberse quedado en el ascensor, este ya no es el caso. Y cualquier ‘información’ que circule libremente en las calles bien puede estar distorsionada o ser falsa.
“La presión sobre los CEOs se ve acelerada aún más por los medios de comunicación y ciertas comunidades de inversores”, dice Fredy Hausammann. El documental de Netflix, “Trainwreck: The Cult of American Apparel” transmitió entrevistas lacerantes con personas internas y ex personal de la compañía, mientras rastreaba despiadadamente la caída del minorista de moda bajo el liderazgo “instintivo” del fundador y ex-CEO Dov Charney. Las imágenes del comportamiento sin filtros de Charney iluminaron 7,8 millones de pantallas dentro de una semana del lanzamiento de la película.¹¹
¿Et tu, Brute? No todos los CEOs pueden confiar en la C-suite
Desde Odiseo hasta Kirk, cada capitán ha dependido de un entorno de confianza. Pero la realidad en la C-suite puede ser incómoda. “Hay manipuladores con personalidades perversas en el nivel N-1”, dice Emilie Boullet-Lacoste.
“El apoyo al CEO es una tarea para la junta, los CXOs, el Vicepresidente Senior”, dice Nakki Furuta. “Pero ellos mismos quieren convertirse en CEO. Los miembros de la junta o del comité de nombramientos pueden estar haciendo la misma pregunta", dice.
Incluso si los CEOs pueden elegir su equipo de ensueño, sus intentos pueden fallar. “Es raro encontrar un equipo de alto rendimiento”, observa Sandy McKenzie. Un estudio sugirió que el 75% de los equipos multifuncionales no son óptimos.¹² “Es un problema sistémico en equipos cuyos miembros no pasan suficiente tiempo reuniéndose para identificar sus roles psicológicos y hablar sobre cómo trabajan juntos”.
Solo en una montaña desnuda
Por muy robusto que sea su equipo, un CEO debe enfrentarse finalmente al clima solo. Pero los CEOs pueden trabajar en contra de sus propios intereses. “Debido a la sobrecarga de información, les cuesta escuchar a las personas que los desafían”, dice Emilie Boullet Lacoste. “Temen por sus trabajos, por la revolución, y están aislados; ellos mismos crean este aislamiento, por supuesto”.
“A las organizaciones no les importa lo suficiente la salud de sus CEOs”, dice Joseph Teperman. “El CEO está solo y siempre lo ha estado: presionado por la junta, el mercado, los empleados”. ¿Seguramente el presidente debería ayudar? “100%”, dice Roland Theuws. “Pero esas son las mismas personas que pueden echarte”. El CEO debe correr el riesgo de abrirse, “Es parte del trabajo. Por lo tanto, debe quedar claro desde el principio que el diálogo está ahí”.
No importa cuán aislado esté un CEO, los efectos de una lucha son todo menos eso.
Cuando un CEO está sufriendo, también lo hacen las relaciones, los intereses de las partes interesadas y el rendimiento corporativo. El agotamiento causa una serie de efectos debilitantes.¹³ Agotamiento emocional y despersonalización. Una caída en la participación, el compromiso y la energía. Dificultades para pensar con claridad y procesar información, a medida que los recursos cognitivos y emocionales disminuyen, comprometiendo las habilidades estratégicas y la creatividad. Como era de esperar, el CEO afectado pierde confianza en sí mismo y autoeficacia.¹⁴ Para empeorar las cosas, el agotamiento nos hace menos dispuestos y capaces de buscar ayuda vital.
Por lo tanto, el CEO asediado se retira, buscando alivio en la simplicidad y los atajos mentales. Una minoría incluso se automedica.¹⁵ El pensamiento general se reemplaza por el refugio en la burocracia y las soluciones rutinarias. Una minoría participa en estrategias de afrontamiento equivocadas: adicciones y compulsiones. Otros se vuelven abiertamente hostiles.
Imagine una empresa que colapsa bajo el peso de problemas estratégicos y de personas, dice Fredy Hausammann. “El CEO se ve sometido a una presión enorme y generalmente se encuentra en ese estado de incertidumbre durante uno, dos o más años.
Ahí es cuando la cultura y la reputación de la empresa se deterioran aún más”. Hasta su partida, “los individuos realmente están sufriendo”.
Travis Kalanick, ex-CEO y cofundador de Uber, fue ampliamente criticado por agresión y delitos menores éticos. Su partida estuvo plagada de acusaciones de acoso sexual, discriminación y una demanda de $2,6 mil millones de Waymo. Kalanick ha afirmado desde entonces que había sido desgastado por una campaña de “oposición política” de seis meses por parte de su inversor. Fue durante un permiso tras la muerte de su madre un mes antes cuando recibió la demanda formal de renuncia. Ya no pudo hacer frente, señalando el final de su mandato.¹⁶
Pocos altos ejecutivos han escapado a las consecuencias creadas por un líder con dificultades. Roland Theuws recuerda a una ejecutiva que se unió a la junta de una firma de mil millones de euros después de una entrevista optimista con el CEO. La realidad pronto se hizo evidente, ya que su comportamiento autocrático agotó su energía. "Las personas con jefes dictatoriales y heroicos tienden a agotarse mucho más rápido. Si tienes un microgestor que te lleva al límite todos los días, tu vida familiar va a sufrir. Todo lo hará”.
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Referencias
1 Misra, R., (11 de dic de 2023). An Interview with Arianna Huffington: “Taking stress seriously is something all leaders should do.”www.walkingonearth.com.
2 Ver también, características y tareas del CEO en: Amrop, (2024). Survival of the Fittest: How C-suite roles are evolving and what it means for top teams. Part 2: The CEO.
3 Challenger, Gray & Christmas, (2025). CEO Turnover Slows in May, but 2025 exits hit record high.
4 Fisher, J., Silvergate, P.H., (2022). The C-suite's Role in Well-being. Deloitte Insights. Una encuesta a ejecutivos en EE. UU., Reino Unido, Canadá y Australia.
5 Hayes, J., (2024). CEOs Quit In Record Numbers in 2023. Here Are 3 Solutions. Forbes, 26 de feb de 2024.
6 Sirén, C., et al. (2018). CEO burnout, managerial discretion, and firm performance: The role of CEO locus of control, structural power, and organizational factors. Long Range Planning 51 (2018) 953–9716.
7 Tilo, D., (19 de mar de 2025). Nearly 3 in 4 CEOs worried about losing job if AI doesn't deliver: survey. (Basado en una encuesta de Dataiku a más de 500 CEOs en EE. UU., Reino Unido, Francia y Alemania). HRD.
8 Tynan, B (Universidad de Stanford) (2021). Are Narcissistic CEOs All That Bad? Harvard Law School Forum on Corporate Governance. Los directores evaluaron la personalidad de su CEO utilizando el Modelo de los Cinco Grandes (abreviado) (rasgos de personalidad) y el narcisismo (prueba NPI). Narcisismo caracterizado como “un sentido inflado de autoimportancia, una necesidad excesiva de atención y admiración, y falta de empatía”.
9 Rendimiento del precio de las acciones expresado por el equipo de investigación “en términos absolutos y en relación con el S&P 500”. Los investigadores también encontraron que los CEOs narcisistas supervisan empresas con puntuaciones ESG más altas que los CEOs menos narcisistas y tenían más probabilidades de dirigir empresas con buenas características de gobernanza. Señalan que estos resultados están abiertos a interpretación y podrían atribuirse a otros factores (en el caso de EST, ‘señalización de virtud falsa’).
10 Northwest Executive Education, (2025). What is Democratic Leadership Style?
11 White, P., (8 de julio de 2025). Netflix’s Trainwreck Documentaries, Helped by Pool Cruises and American Apparel, Show Why Streamer Is Scheduling More Carnage. Deadline.
12 Tabrizi, B., (2015). 75% of Cross-Functional Teams are Dysfunctional. Harvard Business Review, 23 de junio. Un estudio de 95 equipos en 25 corporaciones líderes, elegidos por un panel líder de académicos y expertos).
13 cf [6]
14 Lopez-Garrido G., (1 de mayo de 2025). Bandura’s Self-Efficacy Theory Of Motivation in Psychology. Simply Psychology. "La autoeficacia se refiere a la creencia de un individuo en su capacidad para ejecutar los comportamientos necesarios para producir resultados de rendimiento específicos. Es la confianza en la propia capacidad para influir en los eventos y controlar el propio entorno".
15 Washton, A.M., (17 de agosto de 2023). Drinking in the C-suite. How top-level executive positions can facilitate or hide major addiction. Psychology Today.
16 Yip, J., (13 de sept de 2024). Travis Kalanick reflects on what it was like being ousted from Uber, and why he doesn't 'think about the ex very much.' Business Insider.
Lecturas adicionales de Amrop
Governance For What's Next: partes 1—4. (2025). Amrop
Survival of the Fittest Part 2: the CEO. (2024). Amrop.