Una empresa familiar decide contratar. ¿Y ahora qué? El consultor de búsqueda de directivos debe tomarse el tiempo para llegar al fondo del asunto.

Consulta

“Es vital asegurarse de que la empresa realmente quiere un perfil de alta dirección”, comenta un socio de Amrop. Una empresa buscaba simultáneamente un Director de Estrategia y un CFO. El socio líder de Amrop sugirió incorporar a un joven Jefe de Gabinete que compartiera parte de la función estratégica con el (costoso) CFO. “¿Por qué no pensar primero en la estructura y luego contratar un director de estrategia?”

Las dinámicas familiares pueden ser confusas. “Hay un problema de gobernanza”, señala otro socio. “¿Quién decide si hay tres hermanos en juego? ¿Uno lleva la voz cantante? ¿Cómo manejamos a los demás?” Recuerda el caso de una empresa cotizada propiedad de dos familias: “Había al menos seis u ocho miembros de segunda generación en distintos cargos”. En otra, cada unidad de negocio tenía su propio consejo. Los consejeros tenían opiniones distintas sobre la incorporación externa: “Algunos levantan un techo de cristal porque no quieren soltar el control, otros saben que necesitan un cerebro externo”.

Es esencial tener una visión clara e imparcial de la situación actual, pero también mirar al futuro. Un socio de Amrop recomienda considerar las estructuras de gobernanza de mañana cuando se contrata a los ejecutivos de hoy. Pensemos en el nuevo CFO que no solo aporta conocimientos financieros, sino también la capacidad de guiar la transformación del consejo e instaurar un comité de auditoría.

Roles

A medida que la empresa familiar evoluciona, el grupo de miembros aspirantes a cargos clave se amplía. Cuando la propiedad o la toma de decisiones sigue en manos familiares, el “ajedrez humano” debe responder tanto a las necesidades del negocio como a las de la familia. Algunas optan por situar a un familiar en la dirección general y limitar las contrataciones externas a funciones técnicas o especializadas: CFO, CIO, RR.HH. o marketing. Aunque no conviene generalizar, varios socios de Amrop observan esta tendencia en fases iniciales más manejables. Como dice uno: “Cuando se dan cuenta de que nadie dentro puede hacerlo, buscan fuera”.

Proceso

Una vez definido un perfil sólido y con visión de futuro, el proceso de contratación probablemente reflejará rasgos culturales distintivos de las empresas familiares, como vimos en el artículo anterior sobre Cultura ². Uno de ellos es la discreción propia de un círculo reducido. A veces el candidato no sabe el nombre de la empresa hasta la primera reunión. “Solo a unos pocos se les dijo qué compañía era”, recuerda un socio. “Se entrevistó a tres candidatos, no a cinco o seis. Hay que mantener la discreción mucho más tiempo”.

El encaje cultural es la principal consideración, más incluso que en otro tipo de organizaciones. Evaluarlo exige un análisis profundo de la mentalidad del candidato, un terreno sutil que no es fácil de resumir en una ficha de puntuación. Puede pedirse una reunión abierta para tantear el terreno. La observación constante es clave: “Si el candidato muestra inteligencia emocional al apreciar la propuesta, probablemente la tendrá para adaptarse al rol y a la cultura. Si no lo hace, es señal de fallos en otras áreas”. Otro socio añade: “Hace falta intuición, prueba y error. Hay que trabajar mucho más para mitigar el riesgo en la mente del cliente”.

Procedencia

El mapeo de candidatos también está condicionado por la cultura del “espejo bidireccional”: respetar el legado y mirar al futuro. Son nombramientos de largo plazo que requieren una actitud equivalente. “Odian a los ‘job hoppers’”, dice un socio.

Tampoco buscan perfiles exclusivamente forjados en grandes multinacionales cotizadas: “Pocos son lo suficientemente flexibles”, comenta otro socio. “Evitamos a quienes siempre han trabajado en grandes empresas escaladas, porque no conocen el proceso de creación. Los problemas a los que se han enfrentado son muy distintos de los que tendrá esta compañía”.

En su lugar, las empresas familiares valoran candidatos con transiciones regulares de rol, idealmente en distintos modelos de propiedad. Se aprecia la experiencia internacional, sobre todo si la empresa busca expandirse fuera de su mercado doméstico. Pero, por encima de todo, buscan entendimiento de negocios similares, en línea con la cultura de “homogeneidad estable”.

Compensación

Es poco probable que las escalas salariales de las organizaciones cotizadas ayuden a los candidatos a formarse expectativas sobre una empresa familiar.

«En el entorno de las compañías cotizadas, los Comités de Nombramientos y Retribuciones se basan en indicadores de desempeño. Son independientes y apolíticos. Gestionan la sucesión de forma planificada. La estrategia está integrada y la entidad cotizada la ejecuta».

En línea con el aspecto cultural de "Cuidado Expectante", algunos socios de Amrop señalan que un ejecutivo con alto rendimiento será recompensado: «Si eres bueno, los propietarios son generosos. Puede que este año no te paguen un 5 %, pero que te dupliquen el salario. No pagan como lo haría una empresa típica.». Otro socio es más cauto: «Es probable que te paguen menos que por el mismo puesto en una multinacional. Si aceptas esto, significa que compartes los valores, la misión y la estrategia».

Sin embargo, sus conclusiones no son definitivas y, según una revisión reciente³, adolecen de una metodología problemática (definiciones inconsistentes y sesgo).

1 Asaf, A., Carvalho, I., Tellechea, J., Leke, A., Malatest, F. (2023). Los secretos de las empresas familiares de alto rendimiento. McKinsey & Company

2 Empresas familiares, una historia humana, Parte Dos - Cultura (2025). Amrop.

3 Michiels, A., Botero, I.C., Kidwell, R.E. (2022). Hacia una perspectiva de la ciencia de la familia sobre la compensación ejecutiva en las empresas familiares: una revisión y una agenda de investigación, Family Business Review Vol. 35, Nº 1, marzo de 2022, pp. 45-67.